編者按：近日，天堂硅谷管理基金投資的數(shù)瀾科技創(chuàng)始人兼董事長甘云峰接受訪談，分享了他在創(chuàng)業(yè)之路上的挑戰(zhàn)與機遇。為創(chuàng)業(yè)者在內(nèi)部管理、產(chǎn)品建設(shè)、客戶培養(yǎng)等方面如何正確地“花錢”提出了7個方法論，分享此文閱讀。
融資不易，花錢更難。創(chuàng)投圈有一句流行甚廣的名言：融錢最多的時候往往是最危險的時刻。
融100萬做100萬的計劃，融10億做10億的計劃。許多公司具備花100萬的能力，但不具備花10億的能力，常常在花錢的過程中，現(xiàn)金流失控，公司走向破產(chǎn)。
今天我們來聊聊“怎樣花錢”的問題。
甘云鋒，數(shù)瀾科技創(chuàng)始人兼董事長。2016年，他從阿里離職，創(chuàng)辦數(shù)瀾科技，定位為“一站式企業(yè)大數(shù)據(jù)應(yīng)用平臺”：讓企業(yè)快速有采集、分析數(shù)據(jù)的能力，以支撐其業(yè)務(wù)發(fā)展。截至目前，數(shù)瀾科技已獲 IDG 資本、湖畔山南資本、云鋒基金、洪泰資本、金蝶等機構(gòu)總額超 4.5億元投資。
近期“鉛筆論道”直播上，鉛筆道創(chuàng)始人王方對話甘云鋒，聊聊創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該怎樣正確地“花錢”。以下為部分觀點：
1、融資后，錢怎么花？
融資再順利，也不要忘記創(chuàng)業(yè)中的艱險。2019年我們完成了1億人民幣A+輪融資，當(dāng)時我們覺得有錢了，就進行了大規(guī)模擴張。但是那年過得特別糟糕。
2、錢最不應(yīng)該花在哪里？
豪華的辦公環(huán)境+追求超配的團隊。
3、辦公及行政預(yù)算的合理值是多少？
不要超過公司一年現(xiàn)金流的10%，5%是理想?yún)^(qū)間。
4、團隊是否超配的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么？
預(yù)算足夠的話，一般超配公司未來1~2年是特別好的，即未來1-2年公司將要用到的人才，千萬不要超配5-10年。
5、人力成本預(yù)算的合理值是多少？
比如像我們這樣的公司，每輪融資預(yù)計會有30%~35%會投到人才梯隊建設(shè)上。
6、錢最應(yīng)該花在什么地方？
客戶身上。
7、獲客環(huán)節(jié)（toB）的理想預(yù)算值是多少？
小于10%，toB獲客主要靠口碑，客戶滿意度要追求100%。
往下讀，你一定會找到對你有啟發(fā)的“花錢方法論”。
以下是這次對話的完整內(nèi)容，源自“鉛筆論道”線上訪談，已由編輯做簡單整理。
控制不必要的支出
鉛筆道：創(chuàng)業(yè)過程當(dāng)中最深刻的教訓(xùn)是什么？可以跟我們分享一下嗎？
甘云鋒：實際上公司成立以后業(yè)務(wù)進展一直比較順利，融資也比較順利，從2016年到2020年，每年都完成了一輪融資。但融資太順利也會讓我們忽略創(chuàng)業(yè)過程里的艱險，也會忽略企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域最需要的特質(zhì)：堅持和耐心。
2019年我們完成了1億人民幣A+輪融資，當(dāng)時我們覺得有錢了，就進行了大規(guī)模擴張。但是那年過得特別糟糕，我們花了大半年時間才發(fā)現(xiàn)一切不如我們想象。整個企業(yè)服務(wù)市場是需要很長周期的沉淀，之后我們做了一個很艱難的決定，就是優(yōu)化，這個動作對公司和員工來說也是一種傷害。
鉛筆道：我自己也有過這樣的經(jīng)歷，當(dāng)然其他創(chuàng)業(yè)身上其實也會聽到類似的。您是否可以結(jié)合您的經(jīng)歷總結(jié)一下，在融了很多錢的時候創(chuàng)業(yè)者更應(yīng)該去做什么？
甘云鋒：如果再讓我重新去做的話，我可能不會像當(dāng)初一樣快速吸納很多人才進來。當(dāng)時組織架構(gòu)調(diào)整以后，我們明確了一個很重要的概念：客戶第一。我們把絕大部分的精力聚焦在客戶層面，提升我們的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。調(diào)整過后，整個2020年，公司迎來了全方位的好轉(zhuǎn)。
很多時候我們在做選擇時都會想，千萬不要掉進別人掉過的坑里。但到了那個點之后，就容易覺得一切都很“美好”，忘記了創(chuàng)業(yè)本就是艱難的，也忘記了我們的初衷，就容易掉進一些我們沒有預(yù)料到的陷阱里。
鉛筆道：當(dāng)融了一大筆錢后，怎么去判斷哪些事情是重要的，哪些可能沒那么重要？
甘云鋒：我覺得有些東西沒那么重要，但我的理解未必正確。首先，我覺得辦公環(huán)境可能就沒那么重要，不需要很高端的寫字樓，畢竟只有公司活下來，才會有錢。第二，我個人覺得未必要追求特別高端的團隊，因為創(chuàng)業(yè)是很漫長的一件事，我們走到今天快5年了，但我覺得我們才剛剛起步。雖然在大家看來公司也不小了，但是在我們心目當(dāng)中公司還特別小，所以我覺得還沒必要去追求特別高端的人才和規(guī)模。
我覺得這兩點往往是我們創(chuàng)業(yè)過程里最容易忽視的兩點，很多人會覺得錢多了就該引入很多高端人才，快速擴大公司了，但這個需要一個循序漸進的過程。
鉛筆道：剛剛甘總說的第一點就是不要追求過于高端的辦公環(huán)境，我個人是非常贊同的，我覺得創(chuàng)業(yè)公司有一些創(chuàng)業(yè)文化是很好的。當(dāng)然如果你的客戶都是一些政府客戶，或者有些客戶會在意這個東西，那就另說。第二點就是不要急于引進高端人才，或者追求團隊規(guī)模。
但是在這兩點上有沒有一些好的衡量標(biāo)準(zhǔn)：比如當(dāng)我融了多少錢，我應(yīng)該花多少錢在辦公環(huán)境上，花多少錢大概在引進高端人才或者擴大團隊規(guī)模上，有沒有一個大概的百分比可以把它量化一下？
甘云鋒：這個問題我還真的好好研究過。我看過很多創(chuàng)業(yè)公司的成長經(jīng)歷，一般來說整個行政后端這塊的花費，理論上不要超過公司一年現(xiàn)金流的10%。我看過很多，基本上都是會在5%左右，假定我有1億，我花500萬，為員工提供一個相對舒適的辦公環(huán)境就比較好了。
鉛筆道：在團隊建設(shè)方面，您建議投入多大的資金比例，放在控制團隊規(guī)模，或者引進高端人才上？
甘云鋒：我覺得分兩類。一類是它本身就需要高精尖技術(shù)人才的這一類公司，比如馬斯克的Space X，我們國內(nèi)也有許多火箭發(fā)射之類的公司，他們的確需要專業(yè)的頂級人才。所以，人才這塊，只有合適的，才是最好的。
我有一些前輩給過我一些建議可以分享給大家：在人才儲備層面，如果你錢比較富裕，一般超配公司未來1~2年是特別好的。比如現(xiàn)在預(yù)計明年年底公司應(yīng)該達到什么樣的規(guī)模，那就從現(xiàn)在開始去物色相關(guān)的人才，但是千萬不要想未來5年、10年你可能需要什么樣的人才。這樣的人才來到公司里落不了地，也會給當(dāng)前造成很大的經(jīng)濟壓力。
鉛筆道：在高端人才引進這塊，假設(shè)我融了一個億，我的人力成本預(yù)算控制在什么樣的比例算是比較健康的？
甘云鋒：實際上大家還是有一個比較相對中性的標(biāo)準(zhǔn)的，如果是科技型企業(yè)，比如像我們這樣的公司，每輪融資預(yù)計會有30%~35%會投到人才梯隊建設(shè)上，然后是圍繞著公司未來1~2年的目標(biāo)來做配置，千萬不要配置到4~5年之后的事，那樣的話會讓公司整個變形。
把錢花在客戶身上
鉛筆道：您說一定要把錢花在客戶身上，再往下拆一層的話，客戶這個層面里，哪一個地方是最值得花錢的？
甘云鋒：我們是一家純to B的企業(yè)服務(wù)類型的公司，我覺得有兩個字特別關(guān)鍵：服務(wù)。我們賣給客戶的是產(chǎn)品，只有當(dāng)我們自己的產(chǎn)品打磨得足夠好，我們的服務(wù)才可能跟上，無論是線上客服還是后端技術(shù)支撐，這些都是軟實力。我們希望把公司打造成一個具備企業(yè)級服務(wù)能力的公司，把自己的產(chǎn)品打磨成具備企業(yè)級服務(wù)能力的產(chǎn)品。
鉛筆道：那您覺得產(chǎn)品和服務(wù)哪一個又是最花錢的？
甘云鋒：理論上來看當(dāng)然是產(chǎn)品更花錢，因為在企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域打造一個能夠讓客戶滿意的產(chǎn)品并不容易。我們在產(chǎn)品本身，無論是穩(wěn)定性、產(chǎn)品質(zhì)量，還是其他方面的投入都是特別巨大的。其次，是服務(wù)能力的提升。
鉛筆道：您平時會怎么做來保證產(chǎn)品體驗對客戶來說是最好的？
甘云鋒：我覺得這個分兩塊來看，首先是客戶的反饋，其次是結(jié)合國家的宏觀趨勢，預(yù)判未來可能需要什么樣的產(chǎn)品形態(tài)，我個人也花了很多精力參與產(chǎn)品設(shè)計。
鉛筆道：您會怎么去控制獲客成本？
甘云鋒：B端的獲客理論上不需要花很多錢，更多的是靠口碑，靠產(chǎn)品的價值呈現(xiàn)，我反正不會花10%以上的錢來獲客。
鉛筆道：在口碑和速度這二者之間，您有沒有一個相對比較好的權(quán)衡辦法？toB創(chuàng)業(yè)中經(jīng)常會面臨一個標(biāo)準(zhǔn)化問題，產(chǎn)品可能是標(biāo)準(zhǔn)化的，但是服務(wù)一定是定制化的，其中有沒有一個理想的平衡標(biāo)準(zhǔn)？
甘云鋒：To B的圈子很小，容錯率幾乎是0，一個客戶做不好，所有人都會知道，這個代價是非常沉重的，所以我們就追求100%的客戶滿意度，不滿意就想辦法彌補。速度則要看公司的產(chǎn)品化程度，客戶拿到產(chǎn)品以后自己不會用，增速是不可能高的。
關(guān)于產(chǎn)品化和服務(wù)化的理想比例，我認(rèn)為：如果客戶支付的費用中，產(chǎn)品占60%，服務(wù)占40%是可接受的，當(dāng)然如果能做到產(chǎn)品占比70%～80%，當(dāng)然就更好了。
鉛筆道：您會如何做好客戶交付環(huán)節(jié)？
甘云鋒：做企業(yè)服務(wù)，交付是不可能繞過的一個話題，早期經(jīng)常會出現(xiàn)客戶不滿意，公司不滿意，員工更不滿意的情況，但技術(shù)人員又沒精力總結(jié)和反饋。所以我們專門成立了一個小團隊，源源不斷地總結(jié)提煉交付過程中需要的核心能力，再賦能給一線交付的技術(shù)人員。去年，公司效率提升了好幾倍。
鉛筆道：您會通過哪些措施保證團隊上下一心？
甘云鋒：我們在早期提出要把團隊打磨成具備企業(yè)級服務(wù)能力的團隊。為此，我們建立了一個考核制度。根據(jù)不同的級別和職能，會有不同的考試，每一個人都必須要通過考試。內(nèi)容就是產(chǎn)品相關(guān)，比如產(chǎn)品長什么樣？為什么要設(shè)計這個功能？某一個功能的位置在哪里？哪些東西做得好？哪些東西不完備等等。通過這種機制，能保證整個公司出去講的是同一種聲音，也能讓每一個員工都知道公司在做什么。
鉛筆道：客戶買了您的產(chǎn)品后，需要人去服務(wù)的周期要多長，然后現(xiàn)在又是個什么階段，中間提升的過程是什么樣子的？
甘云鋒：從簽訂購買協(xié)議，到安裝部署和培訓(xùn)，短時間內(nèi)能非常自如地用起來，這個就可以算是我們產(chǎn)品成熟度的一個表現(xiàn)。這是個循序漸進的過程，我們每個階段都在迭代。我們的交付周期從3個月、6個月、9個月不等，縮短到了現(xiàn)在的1個月、3個月、6個月不等。
鉛筆道：您覺得總體來講，做To B服務(wù)的人均創(chuàng)收額在多少是還可以接受的？
甘云鋒：這個業(yè)界有很多標(biāo)準(zhǔn)，投資人的標(biāo)準(zhǔn)是什么？我可以分享給大家。如果你人均的收入在30萬，理論上這家公司如果控制一下是可以活下來的；如果人均收入在50萬，理論上這家公司應(yīng)該是要盈利了；如果人均在80萬以上，這家公司屬于就是高速成長階段的；而頂級的公司能做到200萬以上。對創(chuàng)業(yè)公司來說，我覺得要努力往80萬這個階段去做。
鉛筆道：假設(shè)到一個階段，產(chǎn)品做的已經(jīng)不錯了，現(xiàn)在就是要追求規(guī)模了，您怎么去權(quán)衡規(guī)模和口碑的事情？
甘云鋒：我覺得這不是選擇題。我們早期舍去規(guī)模，舍去增速，做好口碑，做好產(chǎn)品，然后逐漸讓產(chǎn)品成熟度越來越高，然后當(dāng)達到一定高度的時候，規(guī)模和增速又會有自然的降幅，這是我的理解。
鉛筆道：您覺得您當(dāng)下正在面臨的一個比較大的問題是什么？就是說正在挑戰(zhàn)的是什么？
甘云鋒：當(dāng)下我們公司的產(chǎn)品達到了一定的成熟度，我們在客戶滿意度和影響力方面也挺好。近期我們在考慮的是怎么保持較高增速的同時，讓我們的客戶滿意。
跟著宏觀政策走
鉛筆道：我覺得2021年整個創(chuàng)業(yè)環(huán)境也是比較復(fù)雜的，您能否結(jié)合自己面臨的問題，給創(chuàng)業(yè)者一個比較實際的建議？
甘云鋒：我覺得如果非得一個實際的建議的話，一定要跟著國家的宏觀政策走，就像今年的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，這個方向國家要求必須要走的，我們就一頭扎進去，做好自己的技術(shù)和服務(wù)，就必然會成，沒必要天天去蹭風(fēng)口。
鉛筆道：針對數(shù)據(jù)智能服務(wù)提供商，您認(rèn)為下一階段的突破重點是什么？是 SaaS化還是敏捷化？
甘云鋒：我覺得SaaS跟我們整體的IT建設(shè)進程是強相關(guān)的。為什么美國的SaaS公司那么多，還都是千億美金市值，但國內(nèi)的就很艱難？因為國內(nèi)的IT建設(shè)成熟度是遠(yuǎn)低于美國等國家，差距可能接近20年。
這種能力的差距導(dǎo)我們沒有底層能力的支撐。只有依靠厚重的PaaS作為支撐，這樣它的SaaS化才成為可能，但在國內(nèi)還需要時間。不管是SaaS化，還是敏捷化，這兩個東西不沖突。
從業(yè)務(wù)層面上講，會有面向數(shù)據(jù)應(yīng)用的基礎(chǔ)設(shè)施的、面向工具的、有做成應(yīng)用的或其他不同層次，各個層次在時間節(jié)點上未必會一樣。
我覺得未來3~5年會是國內(nèi)SaaS崛起的黃金時間節(jié)點，因為國家強制要求我們數(shù)字化轉(zhuǎn)型，這會帶來IT建設(shè)的急劇提升。
鉛筆道：現(xiàn)在做數(shù)據(jù)中臺還有機會嗎？或者說做大數(shù)據(jù)方向的機會還有嗎？
甘云鋒：每一個時代誕生的公司體量都一定會超越上一個時代，因為歷史在往前走，未來10年、20年、30年，一定會出現(xiàn)在數(shù)據(jù)領(lǐng)域的體量上會遠(yuǎn)超阿里或騰訊的公司，這是歷史的選擇。
所以回到剛剛這個問題，我覺得這個領(lǐng)域才剛剛起步，哪怕當(dāng)前所有公司加在一起，還不到國內(nèi)市場份額的千分之一。
鉛筆道：數(shù)瀾科技和其他數(shù)據(jù)智能廠商的區(qū)別是什么？
甘云鋒：我們是一家獨立的第三方供應(yīng)商，在集成云端是多云適配的，應(yīng)用端我們是全面都在合作，所以我們不是一家特別典型的端到端的解決方案供應(yīng)商，我們就是做數(shù)據(jù)中臺，為企業(yè)、政府的數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級提供服務(wù)的。
鉛筆道：您怎么看待隱私計算的發(fā)展？
甘云鋒：數(shù)據(jù)對隱私性和安全性要求極高，一旦數(shù)據(jù)泄露或者說數(shù)據(jù)安全出現(xiàn)問題，那就他們掛掉了。我個人覺得隱私計算一定是未來數(shù)字化轉(zhuǎn)型里特別重要的一個賽道。現(xiàn)在大家都在講數(shù)據(jù)中臺，把企業(yè)的所有數(shù)據(jù)整合到一起，但是整合到一起后怎么用呢？數(shù)據(jù)整合、加工、使用的過程中，如何保證每一環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)安全，數(shù)據(jù)隱私就變得無比重要了。
（轉(zhuǎn)載自：鉛筆道微信公眾號）
